Aprecierea performantelor este unul dintre cele mai sensibile sisteme de resurse umane din cadrul unei companii. Mai ales daca este legat de salariu, asa cum inca se intampla in multe companii romanesti. in general, in companiile in care acest sistem este implementat, oamenii stiu ca daca au o performanta buna si foarte buna de-a lungul unui an se vor alege cu o marire de salariu. Problema este ca uneori aceasta marire de salariu nu este o garantie a unei performante si mai ridicate a angajatului

    In urmatorul an. in plus, in multe companii, aprecierea performantelor se face doar o singura data pe an, ceea ce duce la aprecieri subiective din partea managerilor (uita anumite rezultate semnificative pe care le-au facut angajatii de-a lungul anului, tind sa vada activitatea angajatului prin prisma rezultatelor din ultima luna etc.).

    Pentru a preintampina o astfel de apreciere subiectiva este necesar ca performanta angajatilor sa fie monitorizata permanent si sa aiba loc intalniri periodice intre manager si angajati. Pentru aceasta exista cateva instrumente extrem de eficiente daca sunt utilizate optim.

    Jurnalul de bord – Pentru a aprecia onest performantele fiecarui angajat merita ca managerii sa tina un jurnal de bord in care sa noteze realizarile (sau nerealizarile) semnificative din activitatea angajatilor. De obicei managerii inteleg utilizarea acestui instrument ca fiind ceva „istovitor” in care trebuie sa notezi tot timpul diverse lucruri, cu lux de amanunte. Nici pe departe asa ceva. Managerul va nota doar aspectele care ies in evidenta, care ies din cadrul obisnuit trasat de fisa de post. in medie, pentru fiecare angajat, completarea jurnalului de bord nu ar trebui sa ia mai mult de 5 – 10 minute pe luna. insa utilizarea acestui instrument permite o radiografie clara in momentul aprecierii a activitatii desfasurate de catre angajat si a rezultatelor obtinute. Astfel managerul va putea aprecia onest performanta angajatului pe baza inregistrarilor efectuate, adica pe baza faptelor si nu a opiniilor exprimate la final de an. in plus, jurnalul de bord permite si o comparare a numarului de aspecte pozitive si aspecte de imbunatatit, precum si a importantei lor in nivelul de performanta atins de angajat.

    Sesiunile periodice de coaching – Se pot desfasura lunar sau trimestrial, in functie de specificul activitatii. in mod normal, in cazul in care nu sunt aspecte grave de discutat, o astfel de sesiune dureaza aproximativ 15 minute. Sesiunile de coaching au mai multe roluri printre care amintim:
        - Monitorizarea periodica a performantei angajatului prin analiza nivelului de atingere a obiectivelor stabilite
        - Analiza anumitor probleme aparute in activitate si in fluxurile de lucru care pot genera scaderea nivelului de performanta a angajatilor
        - Ajustarea din mers a anumitor comportamente sau atitudini care nu genereaza performanta ridicata
        - Rezolvarea anumitor probleme de ordin personal sau profesional care au aparut in viata angajatilor si care pot genera o performanta scazuta
        - Precizarea obiectivelor pentru urmatoarea perioada de timp incluzand si pasii ce vor fi urmati pentru atingerea lor

    Aceste sesiuni se vor desfasura intr-o maniera optima in sensul ca scopul sesiunilor nu este de a acuza angajatul de nerespectarea anumitor lucruri sau neatingerea obiectivelor, ci sprijinirea lui in eforturile de a creste nivelul de performanta. Din aceasta perspectiva rolul managerului este acela de a canaliza angajatul spre identificarea de solutii optime si de planuri de actiune care sa duca la obtinerea rezultatelor dorite de catre departament si companie. Este posibil ca angajatii sa fie reticenti la inceput in ce priveste aceste sesiuni considerandu-le „ciudate”, „timp pierdut” etc. insa, datorita stilului adoptat de catre manager, aceste sesiuni devin in scurt timp ceva obisnuit din viata profesionala a managerului si a angajatului. Problema cea mai mare in multe companii romanesti este legata tot de unii manageri care au o „retinere” in a conduce aceste sesiuni din mai multe motive: teama de a nu-si pierde nivelul de autoritate, teama de a nu fi perceput ca „unul de-al lor” de catre angajati, teama de a nu-si pierde respectul din partea angajatilor etc.

    Sesiunile operative de analiza – Rolul acestor sesiuni este de a analiza „aici si acum” orice rezultat „neobisnuit” al angajatului care iese din cadrul precizat de fisa de post. in cazul in care rezultatul respectiv a dus la o crestere semnificativa de performanta, angajatul merita recompense morale din partea managerului sau a conducerii companiei. Analiza a ceea ce a generat performanta ridicata poate fi un bun prilej de a identifica noi metode sau instrumente de lucru care pot fi aplicate si in alte departamente sau la nivelul altor activitati. in cazul in care rezultatul respectiv este constituit de o eroare, greseala, neglijenta sau nivel scazut de performanta din partea angajatului, sesiunea operativa de analiza este un bun prilej de a discuta „pe loc” ceea ce s-a intamplat si de a lua masurile necesare de ajustare a comportamentului sau atitudinii nedorite. in cazul in care o astfel de situatie este lasata sa fie discutata in cadrul sesiunii periodice de coaching sau la finalul anului, e posibil ca nici managerul si nici angajatul sa nu isi mai aduca bine aminte ceea ce s-a intamplat atunci, caz in care se ajunge sa se discute la nivel de perceptii si nu de fapte.

    Utilizarea in mod eficient a acestor instrumente este responsabilitatea managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Totusi managerii nu pot utiliza aceste instrumente daca la nivel de conducere de companie nu exista o intelegere a rezultatelor pe care le pot genera. Altfel spus, daca managerul general nu este de acord cu utilizarea unor astfel de instrumente, e foarte putin probabil ca vreunul dintre manageri sa le utilizeze.